今天我們的話題轉(zhuǎn)移到了對(duì)油耗影響最大的兩項(xiàng)因素上，這兩項(xiàng)是制度來自駕駛員外部但是對(duì)駕駛員行為有指揮棒式的決定作用。一個(gè)是車隊(duì)管理運(yùn)營制度，一個(gè)是駕駛員考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度。
說到人的管理和激勵(lì)有很多理論，最著名的就是美國心理學(xué)家亞伯拉罕-馬斯洛的需求層次學(xué)說，盡管很多其他的心理和社會(huì)學(xué)家始終在挑戰(zhàn)和論證其間的缺陷，但是這個(gè)模型是現(xiàn)在制定績效考核和激勵(lì)做為參考最多的。
通過對(duì)社會(huì)特質(zhì)人需求的分析，馬斯洛理論把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實(shí)現(xiàn)（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實(shí)現(xiàn)需求之后，還有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要的層次，大多數(shù)會(huì)將自我超越合并至自我實(shí)現(xiàn)需求當(dāng)中。
通俗理解：假如一個(gè)人同時(shí)缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對(duì)食物的需求量是最強(qiáng)烈的，其它需要?jiǎng)t顯得不那么重要。此時(shí)人的意識(shí)幾乎全被饑餓所占據(jù)，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其它什么都不重要。只有當(dāng)人從生理需要的控制下解放出來時(shí)，才可能出現(xiàn)更高級(jí)的、社會(huì)化程度更高的需要如安全的需要。
了解員工的需求是應(yīng)用需要層次論，對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)的前提。在不同組織中、不同時(shí)期的員工以及組織中不同的員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。因此，管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。
盡管很多學(xué)者批評(píng)馬斯洛的理論太強(qiáng)調(diào)層次化，很多時(shí)候多種需求是并行的，但是對(duì)于這5項(xiàng)需求的分析基本沒有異議。
做為車隊(duì)的駕駛員除了本身技能外，愿不愿意把這些技能發(fā)揮出來或者竭盡全力給企業(yè)做貢獻(xiàn)，就看企業(yè)對(duì)自己這5+1項(xiàng)需求的滿足度上。
國內(nèi)車隊(duì)管理目前只是到滿足第一第二項(xiàng)需求的程度，其實(shí)并非后兩項(xiàng)很難達(dá)到，根本原因是車隊(duì)對(duì)駕駛員頭兩項(xiàng)需求都不能認(rèn)真滿足，駕駛員根本不奢望得到后三項(xiàng)，而車隊(duì)看到駕駛員當(dāng)前的狀態(tài)，更加不愿意付出后三項(xiàng)，從而形成了惡性循環(huán)，導(dǎo)致駕駛員罵老板和車隊(duì)只顧掙錢，而老板和車隊(duì)罵駕駛員不知好歹，不思進(jìn)取的尷尬局面。
如果想破這個(gè)局并不難，3步走一定是圓滿和諧的車隊(duì)管理和運(yùn)營效果。
1、車隊(duì)先讓步，打破僵局。讓步不是妥協(xié)和放任，而是要有意識(shí)的引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，以人為本，以結(jié)果說話的管理思路。這是告訴所有駕駛員你也是管理中的一份子。
2、車隊(duì)要有嚴(yán)格科學(xué)準(zhǔn)確的考核制度做為管理的基礎(chǔ)。而車輛的技術(shù)表現(xiàn)是管理重中之重。例如如何訂油耗標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的車隊(duì)都是先采購新車讓駕駛員先試跑一個(gè)月，等獲得一個(gè)油耗后確定，之后根據(jù)這個(gè)油耗訂激勵(lì)制度，所以在這個(gè)階段其實(shí)雙方都在角力，駕駛員很清楚車隊(duì)不知道油耗標(biāo)準(zhǔn)是多少，而車隊(duì)想先有個(gè)數(shù)再說，等到車輛磨合期過了后，油耗自然下降，車隊(duì)再下調(diào)油耗標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)駕駛員的第一項(xiàng)需求被觸動(dòng)，就要捍衛(wèi)，結(jié)果火藥味十足，車隊(duì)一般會(huì)讓廠家的人測(cè)油壓制駕駛員的反抗，廠家的人走后成為了雙方的炮灰。最后3方皆輸，形成在第一和第二需求上反復(fù)拉鋸。
一次次的降低油耗標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)讓駕駛員失去安全感，怎么能滿意把駕駛技術(shù)給車隊(duì)貢獻(xiàn)出來呢？
其實(shí)這個(gè)破局點(diǎn)就在于，管理制度中油耗標(biāo)準(zhǔn)到底多少是終點(diǎn)上。如果廠家在雙方鬧僵后出現(xiàn)去測(cè)油耗和在開始運(yùn)營前通過技術(shù)手段提供這個(gè)數(shù)，這個(gè)節(jié)就迎刃而解。
奔馳卡車駕駛學(xué)院擁有多種方式能在你運(yùn)營前就給出階段性油耗的底線和標(biāo)準(zhǔn)制定咨詢，避免日后糾纏，3方共同約定，才有可能讓駕駛員從第一第二需求走向第三第四需求的可能性。
3、有了管理制度后設(shè)計(jì)駕駛員滿意的激勵(lì)制度。這是確保實(shí)現(xiàn)第3、4、5項(xiàng)需求的基礎(chǔ)。盡管有些老板也懂感情留人，給予股份等等方式留人、用人，但是都出自于原始的行為，并沒有按照馬斯洛層次需求的理論來設(shè)計(jì)科學(xué)需求滿足計(jì)劃，特別是現(xiàn)在駕駛員從70后過度到80后，而90后的駕駛員也要登上駕駛室，此時(shí)那些都在第一、二層次需求滿足的計(jì)劃就沒有任何吸引力了。
我們一項(xiàng)任務(wù)就是提供車隊(duì)在科學(xué)考核基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)良性正向激勵(lì)，讓駕駛員能搞和愿意把駕駛技能貢獻(xiàn)給車隊(duì)去實(shí)現(xiàn)自己5種需求。幫助駕駛員得到社會(huì)尊重和實(shí)現(xiàn)認(rèn)可和發(fā)展，也是學(xué)院認(rèn)真考慮和計(jì)劃之內(nèi)的事情。
為什么要愛廠如愛家？怎么讓駕駛員奉獻(xiàn)其價(jià)值？沒有這些談控制油耗都是蒼白無力，而事實(shí)上一旦這個(gè)問題解決，駕駛員就會(huì)認(rèn)真駕駛，油耗和相關(guān)使用成本瞬間降低，否則駕駛員和車隊(duì)關(guān)系就會(huì)日趨緊張，山雨欲來風(fēng)滿樓，最后直接導(dǎo)致車隊(duì)成本增加，勞資關(guān)系惡化，車隊(duì)的業(yè)務(wù)也將面臨巨大的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。
