日前,濰柴集團(tuán)召開整治職能管理部門作風(fēng)專題會(huì)議,濰柴集團(tuán)董事長譚旭光在會(huì)上作了《向職能管理部門開炮!》的講話,直陳職能管理部門存在的問題和弊端。
在譚旭光看來,管理部門本應(yīng)是激發(fā)企業(yè)生命力、競爭力、生產(chǎn)力的重要抓手,但企業(yè)的部分管理功能存在缺位,在某種程度上,不但沒能完全激發(fā)對企業(yè)發(fā)展的正向作用,還可能拖了后腿。
對管理中存在的問題,譚旭光總結(jié)為兩大方向。管理作風(fēng)層面,官僚習(xí)氣、畏難情緒、管理惰性、故步自封現(xiàn)象突出,這是“軟”問題;具體業(yè)務(wù)層面,存在制度流程不合理、管理不夠公正透明、任務(wù)執(zhí)行不到位、數(shù)字化資源未能有效利用的現(xiàn)象,這是“硬”問題。
細(xì)看之下不難發(fā)現(xiàn),譚旭光所談到的這些問題并非濰柴獨(dú)有,許多國有企業(yè)多少都存在類似頑疾。改革開放四十多年大潮中,無數(shù)國企正因無法突破管理上的桎梏,在不斷的內(nèi)耗中走向自我衰亡。殷鑒不遠(yuǎn),其實(shí)關(guān)于所謂的“國企病”已經(jīng)有不少人指出,但做一個(gè)“高明”的旁觀者或許容易,身為當(dāng)局者敢趟進(jìn)改革深水區(qū),親手刮骨療毒,將企業(yè)拖出泥潭,則非大智大勇之人不能為也。
不護(hù)短、不自大,大膽自我開炮,直戳國企管理痛點(diǎn),誰敢這樣辦?相信很多企業(yè)家不敢,但譚旭光敢!
熟悉譚旭光的人應(yīng)該知道,這位濰柴掌舵者的行事風(fēng)格向來如此,揭短亮丑只是手段,關(guān)鍵是他能在揭短后提出解決方案。針對濰柴管理工作中存在的頑疾,譚旭光開出的藥方是“四個(gè)定位”。其包括:精準(zhǔn)管控,既抓住主要矛盾,又覆蓋次要矛盾,做到公正透明,贏得人心;業(yè)務(wù)賦能,管理部門要懂業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)管理與業(yè)務(wù)的深度融合,主動(dòng)為業(yè)務(wù)增值提供方法論;激活組織,要研究最大化激發(fā)起全員創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)活力的方法,激活所有企業(yè)細(xì)胞;服務(wù)前線,主動(dòng)深入前線,洞察真實(shí)訴求,解決實(shí)際問題,讓一線感受到管理存在的價(jià)值。
絕不諱疾忌醫(yī),敢于自我革命,這是濰柴多年來養(yǎng)成的文化基因和管理生態(tài)。從最初的砸碎“鐵飯碗”,打破“大鍋飯”,到“突破卡脖子自主掌握核心技術(shù)”,再到“占據(jù)行業(yè)制高點(diǎn)”,“扛著鍘刀搞改革”的譚旭光及其身后的濰柴人“刀刃向內(nèi)”,闖過了一道道難關(guān),迎來了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)又一個(gè)春天。
從產(chǎn)值幾億的地方企業(yè)到營收規(guī)模5000億的跨國集團(tuán),譚旭光治下的“濰柴系”僅用了二十幾年?上驳某煽儽澈,短時(shí)間內(nèi)的巨大規(guī)模擴(kuò)張讓企業(yè)管理面臨工廠制向國際化集團(tuán)的治理體系轉(zhuǎn)型難題,公允而論,出現(xiàn)問題在所難免。懲前毖后,治病救人,敢于直面痛點(diǎn)的濰柴,可為國企管理改革典范!