2018年元旦剛剛過，中國重汽商用車銷售部總經(jīng)理鮑紅亮就召集銷售網(wǎng)絡開了個全國視頻會議，對于他來說，2018年2.8萬輛的銷售目標的確是個不小的挑戰(zhàn)。在已成為歷史的2017年，中國重汽商用車銷售部共銷售整車2.1萬多輛，在2016年重回萬輛的基礎上翻了一番，高端產(chǎn)品汕德卡的銷量更是達到了9300多輛，這一中國重汽的高端品牌從2014年200輛的銷量到鮑紅亮2015年上任當年的500多輛，2016年的3000多輛，再到2017年的接近萬輛，汕德卡就像那個從石頭縫里蹦出來的美猴王，一個筋斗一個筋斗往上翻。
中國重汽商用車銷售部總經(jīng)理鮑紅亮
2015年，鮑紅亮絕對是臨危受命，在此之前的3年時間里，商用車銷售部的年銷量一直在1萬輛以下徘徊，特別是在2015年，公司行至谷底，只賣了不到6000輛車。當時，商用車銷售部430多名員工的士氣低落，壓力很大，銷售網(wǎng)絡的信心也受到打擊，據(jù)說有家經(jīng)銷商，7名銷售員，4個月的時間只賣了8輛車……
這種局面下，鮑紅亮被調(diào)到商用車銷售部擔任總經(jīng)理，集團給他的任務很明確：盡快提升員工士氣，重新打造斯太爾品牌，并高舉汕德卡旗幟，走高端產(chǎn)品路線。
2015年下半年上任后，鮑紅亮開始進行大刀闊斧地改革，首先，進行人員調(diào)整。通過劃分項目組，內(nèi)部分工及責任更加清晰，以前，公司的銷售網(wǎng)絡布局是一個省一個分公司，每個分公司的人員配比大都是這樣的：如果一個分公司有7個人，可能有4個銷售，另外3個人是做金融、服務和配件的后勤人員，也就是說都是一半人馬在前方打仗，另一半人馬做后勤補給。
這是目前大多數(shù)車企都在采用的人員配比模式，但鮑紅亮認為這種銷售人員布局就像是吃大鍋飯，每個銷售單元要賣多少汕德卡、多少斯太爾都沒有明確的目標，也沒有專門的負責人，而且市場形勢一旦不好，一半的售后人員就可能“無事可干”，造成人員浪費。他的做法是把大隊伍“打散”，重新組合成小隊伍，一個分公司，7個人的分工就變成了這樣：6個人去做銷售，3個人負責斯太爾產(chǎn)品，3個人做汕德卡品牌，剩下1個人做后勤，多個地區(qū)的后勤人員形成一個新團隊，為區(qū)域內(nèi)的所有銷售單元提供后勤服務。舉個例子，江蘇、浙江、安徽三省，以前每個大區(qū)都有服務人員，如今成立了蘇浙皖大區(qū)，原3個大區(qū)若是每個大區(qū)安排1名服務人員，總的服務人員還是保持3個人不變，服務部門的富余人員充實到銷售隊伍中，又出現(xiàn)了新的銷售單元，銷售隊伍自然就壯大了。
調(diào)整之后，商用車銷售部的銷售單元由之前的33個組增加至46個組，“我們希望形成一種倒金字塔的結(jié)構(gòu)，不是領(lǐng)導高高在上提出要求后往下層層傳達，而是領(lǐng)導在最下面支撐著整個銷售隊伍，而銷售隊伍就像是放出去的氣球，每個氣球都為了一個共同的目標——不斷向上完成更高任務而努力，原來有33個氣球，現(xiàn)在有46個，它往上的拉力是不是就大了？”鮑紅亮說。
其次，鮑紅亮在調(diào)整銷售單元的同時，也借鑒了快消品的營銷模式，大力推行“活動式行銷”并取得了非常好的效果。
鮑紅亮把市場比作一潭靜水，想讓它激起多大的漣漪，取決于扔進去一塊多大的石頭。“中國重汽商用車銷售部之所以在2017年取得了較好成績，很大程度上就是因為啟動了活動式行銷。2017年，商用車銷售部共組織了700多場活動式行銷，質(zhì)量非常高，對銷售形成了極大促進。”據(jù)鮑紅亮介紹，商用車銷售部的活動式行銷，不同于有些企業(yè)的“走過場”式推介會，而是實實在在地了解用戶需求，滿足用戶需求并讓利于用戶。他說：“為了準備一場推介會，工作人員提前半個月就要開始準備，相當于一個團隊把半個月甚至一個月的工作都壓到一天，全員圍繞這一天齊心協(xié)力、全力以赴。當然，在這一天，也會有集中收獲，這對于經(jīng)銷商來說是種鼓舞和激勵。”一場場活動式行銷就像是扔到靜水中的一塊塊石頭，不斷往里扔，它就漣漪層層。
據(jù)鮑紅亮介紹，活動式行銷這種現(xiàn)場促單、抓單的效果之所以好，是因為銷售人員前期做了大量的鋪墊工作，前來參加活動的人是經(jīng)過篩選后的有較大購車意向的用戶，這些人大都在多個品牌和車型間做完了比較，只要現(xiàn)場有能讓他心動的元素，很可能就會馬上簽單。這就像一個消費者從100多種產(chǎn)品中選出了3種，這時候他靠的是理性，但要讓他再從3種產(chǎn)品中選出1種，他靠的已不是理性，而是感覺。活動式行銷就是要讓用戶找到下決心買汕德卡的感覺。
實際上，汕德卡的突出品質(zhì)贏得的好口碑也是讓用戶感覺越來越好的關(guān)鍵因素，據(jù)鮑紅亮介紹，現(xiàn)在汕德卡正在向多類細分市場的高端用戶群延伸，比如煙草、酒水、冷鏈、快遞、快運用戶，對于那些年行駛里程30萬公里以上的用戶來說，汕德卡的全生命周期成本非常有競爭力，完全媲美進口車。使用汕德卡，讓用戶體驗到了與之前完全不同的感覺。
找到“感覺”的不僅僅是汕德卡的用戶，還有鮑紅亮率領(lǐng)的銷售團隊。2016年，公司內(nèi)部的一系列調(diào)整加上遇到了火爆的市場需求，商用車銷售部銷量重回萬輛俱樂部，鮑紅亮稱這是他第一次“有點感覺”。而2017年，汕德卡銷量逼近萬輛，這次他“感覺”更好些，因為汕德卡代表著中國重汽乃至中國市場最高端的重卡品牌，需要有量的支撐，“2018年，商用車銷售部28000輛的目標，其中汕德卡如果能占到60%以上，那才是真正找到了良好感覺。”
要找到這種“好感覺”，2018年是關(guān)鍵之年。鮑紅亮表示，2018年是商用車銷售部的決勝之年，所處的行業(yè)環(huán)境就好比當年紅軍的土地革命戰(zhàn)爭時期，紅軍處于全面包圍之中，能否突圍成功決定了能不能順利達到延安，最后紅軍打贏了四渡赤水戰(zhàn)役，成功突圍。“汕德卡上量的壓力也很大，一方面，進口車在加大對中國市場的布局，另一方面，國產(chǎn)重卡的質(zhì)量也在提升，當前，汕德卡也是被全面包圍，當務之急，我們要做的事情，除了產(chǎn)品品質(zhì)要繼續(xù)升級之外，還要想辦法突圍，走出一條汕德卡的成功之路來。”
這個圍要怎么突？鮑紅亮用六大舉措布局2018年。第一是聚焦精品車型，把用戶利益始終放在首位，讓車更適合用戶使用。第二是分品系營銷，對汕德卡品牌進行牽引、自卸、載貨等專業(yè)分工，專業(yè)的人去專業(yè)地賣車。第三是構(gòu)建區(qū)域生態(tài)，通過服務、配件、金融保障體系，讓用戶用車無憂。四是打造鋼鐵網(wǎng)絡，進一步提升銷售團隊的素質(zhì)和水平。第五是用服務來促進銷售，通過銷服一體化激勵政策，對經(jīng)銷商進行引導，激勵經(jīng)銷商完善服務。第六是維護好市場秩序，構(gòu)建健康的銷售環(huán)境。
“我們正在不斷甩掉包袱，不斷地尋找更好感覺。2018年，我們在2016年一環(huán)一帶兩翼展開、2017年7大戰(zhàn)區(qū)的基礎上，進一步擴至8大戰(zhàn)區(qū)，在新任董事長王伯芝‘五個加強 八個支撐’工作要求的指導下，商用車銷售部要沖擊2.8萬輛的年度銷售目標。”鮑紅亮所言的“五個加強 八個支撐”指的是中國重汽董事長王伯芝在2018年營銷工作會議上講話時提到的做好“五個加強” 強化“八個支撐”的工作任務指示，五個加強即在銷售系統(tǒng)要繼續(xù)倡導奉獻、吃苦耐勞的工作作風；領(lǐng)導班子成員帶頭當一名合格的銷售員，進一步加大市場調(diào)研力度，支持營銷工作；加強先進的理念在市場和營銷工作中的作用。繼續(xù)做好產(chǎn)品全生命周期、鋼鐵網(wǎng)絡的文章，充分發(fā)揮先進理念作用；加強與政府、大客戶的溝通和聯(lián)系。在當前基礎上，繼續(xù)完善大客戶管理軟件，發(fā)揮政府平臺的作用；加強營銷隊伍的建設。一定要在營銷隊伍中倡導實在、實干、實績的用人導向和工作作風。八個支撐則是指營銷手段、金融、質(zhì)量保障、檢驗檢測、標準、售后、智慧重汽、后勤保障支撐，這是中國重汽2018年工作的主旋律。
“王伯芝董事長的講話給商用車銷售部2018年的工作提供了思路，根據(jù)指示，營銷、質(zhì)量、服務是中國重汽的發(fā)展之根本，也是商用車銷售部的三駕馬車，現(xiàn)在，我們在質(zhì)量和營銷上找到了感覺，下一步的重點是完善服務，只有三駕馬車并駕齊驅(qū)，商用車銷售部才能有更好發(fā)展，當沒有短板的時候，才是感覺最好的時候！”鮑紅亮正在和他的團隊努力尋找把汕德卡賣好的感覺，這種感覺的最終體現(xiàn)是把汕德卡品牌打造成為我國高端重卡市場第一品牌！
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