近日，譚旭光的一篇講話《向職能管理部門開炮！》在網(wǎng)上瘋傳，今年5月初，譚旭光開炮的矛頭指向了濰柴集團(tuán)職能管理部門，直陳職能管理部門存在的問題和弊端，線上線下超2600人參加，可以說對(duì)干部不良作風(fēng)“毫不留情”。

記者注意到，從去年11月至今，譚旭光已組織召開多次會(huì)議，對(duì)內(nèi)部管理一再亮劍。作為一家營收超3000億元的行業(yè)龍頭企業(yè)，在別人眼中堪稱“翹楚”，卻一再對(duì)內(nèi)部管理與干部作風(fēng)“挑刺”，這也展現(xiàn)了譚旭光掌舵濰柴以來一以貫之的“革命精神”。

1998年，譚旭光初掌濰柴之時(shí)，企業(yè)賬面資金僅有6萬元，債務(wù)高達(dá)3億元，拖欠1萬多員工最長6個(gè)月工資。怎么辦？“革命”！定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項(xiàng)制度”改革，主輔分離、直面市場(chǎng)的“三三制”改革，一環(huán)扣一環(huán)地推開，砸碎了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。

2008年，國際金融危機(jī)爆發(fā)。彼時(shí)濰柴羽翼漸豐，譚旭光卻開始思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題，跨國并購、掌握海外優(yōu)質(zhì)資源，是譚旭光掌舵濰柴第二個(gè)十年帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)調(diào)整“革命”。從并購博杜安開始，到法拉帝、凱傲、林德液壓、德馬泰克等等，海外業(yè)務(wù)如今對(duì)濰柴集團(tuán)收入貢獻(xiàn)接近40%，集團(tuán)跨國指數(shù)達(dá)37.6%。

如今的濰柴是當(dāng)之無愧的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2020年和2021年，收入連續(xù)突破3000億元，其中產(chǎn)銷發(fā)動(dòng)機(jī)也連續(xù)兩年突破100萬臺(tái)大關(guān)。光環(huán)的背后，譚旭光看到的首先是危機(jī)和變革。譚旭光曾多次談到，“在濰柴每次取得階段性成功的時(shí)候，我都會(huì)潑一盆冷水，警示大家不要被勝利沖昏了頭腦”。

在譚旭光看來，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織，生存和發(fā)展最主要的威脅，往往不是突如其來的重大災(zāi)難與變故，而恰恰是那些不易察覺、緩慢積累起來的倦怠與松懈。在譚旭光眼里，激情衰退是干部隊(duì)伍最大的敵人，某些干部已經(jīng)自我膨脹到了忍無可忍的地步，而干部能力掉隊(duì)嚴(yán)重制約了濰柴夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)。

“我可以告訴大家，濰柴沒有享受文化，濰柴的文化都是激情文化！幸福是靠奮斗出來的！”譚旭光針對(duì)濰柴干部中出現(xiàn)的享受主義、平庸主義、激情衰退等問題，早在兩年前就在企業(yè)內(nèi)部全面掀起了“工作作風(fēng)與管理提升”的大討論，對(duì)作風(fēng)懈怠、業(yè)績考核一般、懶政惰政的多名干部進(jìn)行了免職、降職、否決年薪、經(jīng)濟(jì)處罰等問責(zé)處理。

從去年11月譚旭光在濰柴集團(tuán)民主生活會(huì)上，要求開展一次領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)問題“大掃除”，到今年元月初作為“主考官”在述職會(huì)上給企業(yè)中高層干部現(xiàn)場(chǎng)打分，再到4月份給干部隊(duì)伍關(guān)鍵少數(shù)下“診斷書”，直至5月份向職能管理部門開炮，譚旭光就是想對(duì)企業(yè)干部隊(duì)伍再來一場(chǎng)“革命”，為打造萬億級(jí)工業(yè)裝備企業(yè)集團(tuán)塑造一支過硬的干部隊(duì)伍。

生命不息，“折騰”不止！譚旭光堪稱中國最具革命精神的企業(yè)家之一。他一次次刀刃向內(nèi)的自我革命，是濰柴20多年來取得成功的關(guān)鍵；他一次次的刮骨療毒，根除積弊、激活管理細(xì)胞，為濰柴發(fā)展注入了奔騰不息的動(dòng)力。