在全球經(jīng)濟(jì)放緩、疫情濃霾難褪的背景下，中國(guó)商用車行業(yè)正在面臨前所未有的挑戰(zhàn)和危機(jī)，低迷期苦練內(nèi)功已成為共識(shí)，尤其管理層的狀態(tài)更決定了企業(yè)最終是深陷泥潭還是漸入臻境。

近期，濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光在濰柴集團(tuán)召開的整治職能管理部門作風(fēng)專題會(huì)議上，再度化身“裁判長(zhǎng)”，對(duì)15個(gè)職能管理部室領(lǐng)導(dǎo)干部的述職匯報(bào)進(jìn)行全程“把脈診斷”，不留情面地“炮轟”其間出現(xiàn)的問題和矛盾。他“炮轟”高管要把問題擺出來，“炮轟”職能部門要把硬招亮出來，全程表現(xiàn)出“對(duì)事不對(duì)人”“不要面子要里子”“治病加救人”的良苦用心。

好的管理就是抓“關(guān)鍵少數(shù)”抓“主要矛盾”

“管企業(yè)要抓主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術(shù)、營(yíng)銷和管理，技術(shù)和營(yíng)銷是“造血”，直接創(chuàng)造價(jià)值；管理是企業(yè)運(yùn)行的規(guī)則、秩序和樞紐，通過為業(yè)務(wù)賦能間接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，更像是‘暗物質(zhì)’，很重要但也容易被‘隱藏’。”對(duì)此，譚旭光一陣見血地總結(jié)了職能管理部門存在的四個(gè)管理“軟”問題，分別是官僚作風(fēng)、不敢碰硬、管理惰性和自以為是。這些尚未“病變”的職能管理部門，亟需吃點(diǎn)“消炎藥”，讓管理的每個(gè)層級(jí)和細(xì)胞都快速激活。

管理的本質(zhì)——“把事情做對(duì)”

“開炮”只是手段，解決問題才是根本。管理學(xué)大師彼得格魯克認(rèn)為，所謂的效率是“把事情做對(duì)”的能力，而不是“做對(duì)的事情”的能力。為了集中整治“時(shí)時(shí)放得下”的管理惰性，推動(dòng)職能管理部門“把事情做對(duì)”，譚旭光指出：職能管理部門要做好精準(zhǔn)管控、業(yè)務(wù)賦能、激活組織、服務(wù)前線“四個(gè)定位”，致力打造一個(gè)永葆激情的干事生態(tài)和一個(gè)萬馬奔騰的創(chuàng)新生態(tài)。而這，正是濰柴集團(tuán)多年來刀刃向內(nèi)、自我革命精神的重要體現(xiàn)。

優(yōu)秀的管理精髓要代代傳承

為了在激烈的全球市場(chǎng)中持續(xù)占領(lǐng)一席要地，更需要讓“開炮”轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，充分激發(fā)組織活力，傳承管理精髓和文化精神。誠(chéng)如譚旭光去年在濰柴集團(tuán)民主生活會(huì)動(dòng)員會(huì)上所言：“我們這代人遲早是要退休的，要盡早做好交接班的準(zhǔn)備，趁著還能干幾年，多帶帶年輕人，多推推年輕人，把他們扶上馬送一程，讓他們?cè)诖箫L(fēng)大浪中成長(zhǎng)，讓他們做得比我們更優(yōu)秀。”這也體現(xiàn)了譚旭光作為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的博大胸懷。

在時(shí)代風(fēng)浪中，譚旭光帶領(lǐng)濰柴人用了20多年的時(shí)間，持續(xù)以“自我革命”推動(dòng)企業(yè)改造，通過一套革新的管理模式，締造了在全球具有重要影響力的、多元化的跨國(guó)商業(yè)集團(tuán)，擺脫了傳統(tǒng)國(guó)企體制的痼疾，不斷實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)新突破，成就了濰柴集團(tuán)超越自我的又一個(gè)新起點(diǎn)。

如此來看，譚旭光不留情面的“炮轟”背后，或許正隱藏著濰柴集團(tuán)迎風(fēng)直上的通關(guān)秘訣，而濰柴人正在用一場(chǎng)場(chǎng)“刀刃向內(nèi)”的自我革命，摒除萬難邁步于征途之上。